La défaite commence par le renoncement
Les démonstrations et les sources sont traitées dans des articles distincts, accessibles par les liens du texte.
Ceux qui sortent de La Bataille de Gaulle en ayant reconnu quelque chose qui manque à notre époque ont raison, et il faut aller plus loin que l’émotion de la séance. Ce qu’ils ont reconnu porte un nom, obéit à des règles, et s’apprend.
Le film ne raconte pas une victoire. Il raconte une décision prise au moment exact où toute la raison disponible commandait de s’incliner.
Ce point d’histoire n’est pas une anecdote patriotique. L’histoire ne se lit pas, elle s’écrit, et elle s’écrit chaque jour par des hommes ordinaires placés devant des situations réputées closes. Juin 1940 constitue donc une démonstration disponible, et ce texte se propose d’établir qu’elle vaut pour nos territoires, aujourd’hui, sur des sujets que chacun croit avoir soigneusement examinés.
Cinq jours pour renoncer, quatre semaines pour le justifier
Mai 1940 offre la démonstration la plus nette du mécanisme qui produit les défaites. Ce chapitre en établit la chronologie, et montre que le renoncement précède les raisons qui le justifient.
Le 20 mai 1940, le général Weygand prend le commandement des armées françaises. Le 25 mai, au conseil de guerre de l’Élysée, il se déclare partisan de l’armistice.
Cinq jours.
L’armistice sera signé le 22 juin. Les quatre semaines qui séparent la conclusion de l’acte n’ont pas servi à établir la première, elles ont servi à l’habiller. Les arguments produits sont connus et tous avaient l’apparence de la lucidité, à commencer par celui qui donnait la Grande-Bretagne pour perdue en trois semaines. Il s’est révélé faux, et cela n’a rien changé, car il ne servait pas à décider : il servait à couvrir une décision prise.
Paul Reynaud enseigne davantage encore, parce que son cas est de très loin le plus fréquent. Il n’a jamais conclu à la défaite. Il voulait poursuivre la guerre depuis l’empire et il en détenait les moyens. Le 16 juin, plutôt que d’assumer la rupture avec son vice-président du Conseil et son commandant en chef, il a démissionné. Pétain formait son gouvernement le soir même. Reynaud n’a donc pas renoncé à la victoire, il a renoncé à trancher, et le résultat fut identique. La chronologie complète est établie dans un article distinct.
La règle qui se dégage est constante. La défaite commence par le renoncement, jamais par l’échec. Le renoncement précède ses raisons et se présente rarement sous son nom, car il emprunte volontiers ceux du réalisme, de la prudence ou de l’expérience. L’intelligence intervient ensuite, et elle travaille remarquablement bien, puisqu’elle sert alors une conclusion déjà arrêtée.
Chercher aujourd’hui des héritiers de Weygand reviendrait à manquer entièrement le sujet. Ce mécanisme n’appartient ni à une époque ni à un camp, et il ne se loge jamais chez les autres : il opère chaque fois qu’un homme conclut avant d’examiner, et il opère d’abord chez celui qui décide.
Il opère sur ce qui nous occupe ici : l’avenir de nos territoires, et celui que nos enfants y trouveront. Les incertitudes sont réelles, nombreuses, et chacun les connaît assez pour qu’il soit inutile d’en dresser la liste. Aucune d’elles ne constitue une conclusion. Là où des élus et des habitants ont décidé qu’un territoire tiendrait, il tient : les milieux se rétablissent, les activités se reconstruisent, et cela s’observe en quelques années. Le fait est vérifiable et il est reproductible. Restaurer cette capacité d’adaptation des territoires est la finalité d’Œtopia. Ceux qui s’y sont engagés y ont d’ailleurs trouvé une joie que la lucidité n’a jamais procurée à personne.
Le pronostic et la décision
L’optimisme et le pessimisme constituent deux formes d’une même abstention. Ce chapitre établit ce qui les sépare de la décision, et nomme la discipline qui en découle.
Nul ne soutiendra que le général de Gaulle était optimiste en juin 1940, car la situation n’autorisait aucune attente favorable. Il était déterminé, ce qui relève d’un tout autre ordre.
Le pessimisme et l’optimisme partagent en effet la même structure. L’un annonce que la partie est perdue, l’autre qu’elle finira bien, et tous deux formulent un pronostic sur une issue. Or un pronostic est une position d’observation.
La distinction se voit sur un terrain de rugby. Depuis les tribunes, le pronostic ne coûte rien et le spectateur a le droit de se tromper. Sur le terrain, la même opération se paie comptant, car le joueur qui évalue ses chances a cessé de jouer pendant qu’il évaluait. Après le coup d’envoi, une seule question subsiste, et elle tient en trois mots. Que fais-je maintenant.
Deux mots désignent cette posture, et ils forment un couple : confiant et déterminé.
La confiance ne porte pas sur l’issue, ce qui la sépare radicalement de l’optimisme. Elle porte sur les personnes avec lesquelles nous travaillons, sur les moyens dont nous disposons et sur la justesse de la direction prise. Elle ne prédit rien et elle permet d’avancer. La détermination porte sur la conduite : tenir la direction lorsque les circonstances se dégradent, et recommencer après chaque échec.
La confiance donne la direction, la détermination donne le mouvement. L’une sans l’autre ne produit rien : la confiance seule demeure une espérance, la détermination seule devient de l’entêtement.
Cette discipline porte un nom que nous avons dû construire, faute d’en trouver un qui convienne : la propositivité. Le mot associe la proposition et la positivité. La positivité désigne ici l’orientation du regard, non un état d’âme : regarder ce qui peut fonctionner, et y concentrer l’effort. Il s’agit d’une opération d’attention, exercée volontairement, et non d’une humeur favorable.
La propositivité transforme un constat en possibilité, une possibilité en proposition, et une proposition en premier acte. Le constat demeure entier, rien ne lui est retranché et sa dureté n’est pas adoucie. Sa fonction seule change, puisqu’il devient un point de départ au lieu d’un verdict.
Une précision s’impose ici, car elle commande tout le reste. La propositivité n’est pas une attitude, et celui qui la traiterait comme telle en tirerait un texte agréable et aucun effet. Une attitude se porte, une discipline s’exerce. Celle-ci engage ce que nous regardons, ce à quoi nous consacrons notre temps, ce que nous acceptons de dire et ce que nous refusons de répéter. Elle relève de la volonté, elle se travaille comme un entraînement, et elle se perd dès qu’elle cesse d’être tenue. Elle constitue à ce titre l’état d’esprit sur lequel Œtopia est bâti. La formation du mot et sa définition complète sont exposées dans un article dédié.
Le mot décision porte d’ailleurs cette exigence dans sa formation même. Decidere, en latin, signifie trancher, couper. Décider consiste à retrancher toutes les branches sauf une. Tant que je garde mes options ouvertes, j’attends encore, et l’attente est une position de spectateur.
Ce que vaut une décision prise avant l’épreuve
Une décision prise avant l’épreuve tient là où le calcul aurait conduit à céder. Ce chapitre l’établit sur un cas où la reddition était offerte par écrit.
Le 26 mai 1942, dans le désert de Libye, 3 700 hommes du général Koenig tiennent le point sud du dispositif allié face à Rommel, à un contre dix. Parmi eux, la 13ème demi-brigade de Légion étrangère.
Ils tiennent seize jours. Deux offres de reddition leur sont adressées, dont l’une par un message écrit de la main de Rommel, qui les invite à s’épargner une effusion de sang inutile. L’argument était fondé : le rapport de forces le confirmait, et la suite l’a confirmé aussi, puisqu’un quart des effectifs a été perdu. Koenig répond qu’ils ne sont pas là pour se rendre. Le détail de ces offres et les données de la bataille figurent ici. Dans la nuit du 10 au 11 juin, la sortie de vive force ramène les deux tiers de la garnison dans les lignes britanniques.
La mission consistait à tenir ce point et à en sortir. Elle a été remplie et les hommes ont été ramenés. C’est une victoire au sens exact du terme, car gagner consiste à obtenir l’effet recherché.
Une unité qui aurait établi ses probabilités le 26 mai au matin se serait rendue le jour même, et la porte lui était ouverte. Le calcul était à la portée de chacun et ne laissait aucun doute. Seulement la décision de tenir précédait le calcul, et c’est pour cette raison qu’elle a tenu. Le 10 juin, le général de Gaulle télégraphie à Koenig que toute la France les regarde et qu’ils sont son orgueil.
J’ai servi à la Légion étrangère. J’y ai vu ce que vaut une troupe qui a décidé de gagner.
Cette décision ne se prend jamais dans l’épreuve. Elle se prend avant, dans des circonstances ordinaires, et elle porte sur des matières qui paraissent alors sans importance : ce qui retient l’attention, ce qui reçoit l’effort, ce qui obtient une réponse.
C’est de cela qu’il faut parler maintenant, car c’est là que tout se joue.
L’intelligence employée à justifier le renoncement
Le renoncement n’est jamais une défaillance de l’intelligence : il en est une utilisation. Ce chapitre établit à quoi la nôtre est employée aujourd’hui, et ce qu’il en coûte à ceux qui l’emploient ainsi.
Weygand n’était pas un imbécile. Il disposait d’une intelligence supérieure, d’une expérience considérable et de chiffres exacts. Rien de ce qu’il avançait n’était faux : le rapport de forces était réel, les divisions manquaient réellement, et l’armée était réellement disloquée. Son intelligence a fonctionné parfaitement. Elle a simplement travaillé à démontrer que rien n’était possible.
Voilà ce qu’il faut retenir de mai 1940, et voilà pourquoi cet épisode nous concerne. Une intelligence remarquable, employée à établir l’impossibilité, produit une démonstration remarquable de l’impossibilité.
Reste à savoir à quoi nous employons la nôtre.
L’observation est aisée, et chacun peut la conduire en parcourant la presse ou les réseaux sociaux. Une part considérable de l’intelligence disponible dans ce pays est consacrée au commentaire de ce qui ne fonctionne pas. Des analyses fines, des argumentaires solides, des démonstrations parfois brillantes, entièrement dévolus à l’exposé des raisons pour lesquelles telle chose échouera, telle personne est incompétente et telle décision est absurde. Cette production est quotidienne, massive, et elle mobilise des esprits de premier ordre.
Elle ne construit rien.
Le plus intéressant tient au motif, car personne ne critique par méchanceté. Il existe aujourd’hui des raisons objectives de frustration, d’indignation et de révolte, et il serait malhonnête de le nier. Nous cherchons légitimement à atténuer cette frustration, et la critique nous en offre la voie la plus immédiate, que nous empruntons pour tenter de l’apaiser.
Posons-nous la question honnêtement : nous sentons-nous mieux après ?
Après une heure passée à établir ce qui ne va pas, après la rédaction de messages cinglants et parfaitement argumentés, après une conversation entière consacrée à ce qui ne fonctionne plus, le soulagement attendu n’arrive pas. Il n’arrive jamais, et cela vaut sans même évoquer l’agressivité que ces échanges charrient désormais couramment. Nous ne nous sommes pas déchargés de notre frustration : nous avons tourné autour d’elle, et nous l’avons nourrie.
Ce point ne relève pas de l’opinion. La recherche a établi que l’expression de la colère l’augmente au lieu de la réduire, et la théorie selon laquelle exprimer une émotion la viderait ne dispose d’aucun appui expérimental. Exprimer sa colère l’entretient, la renforce, et ne rend pas heureux. Les travaux, leurs chiffres et leurs limites sont détaillés ici.
La distinction entre le discernement et la critique s’impose ici, car ils sont constamment confondus.
Le discernement observe l’obstacle et les raisons pour lesquelles il ne cède pas, en cherche la cause, élabore un plan d’action et propose un itinéraire. Il est indispensable, et aucune entreprise sérieuse ne s’en est jamais passée. La critique observe, juge, et rien n’en sort qui ressemble à un itinéraire : elle produit des accusations et une recherche de coupables, exercice auquel notre époque consacre une énergie considérable. Une objection qui ne porte aucune proposition n’a jamais rien corrigé. Elle occupe celui qui la formule et celui qui la reçoit, ce dernier étant contraint de dépenser à son tour son énergie pour démontrer qu’il avait raison, et il en ressort plus découragé qu’au départ.
La conséquence est lourde, car elle porte sur notre capacité à trouver des solutions. Pour franchir les obstacles qui sont les nôtres, il faudra inventer, essayer, se tromper et recommencer. Or l’invention exige un esprit disponible, et rien de ce qui a été conçu ne l’a jamais été au terme d’un examen prolongé de ce qui ne marche pas.
Une précision s’impose sur l’échec, car la critique s’appuie souvent sur sa probabilité. Cette objection garde tout son intérêt lorsqu’elle s’accompagne d’une proposition de correction, et beaucoup de tentatives échoueront effectivement, ce que personne ne songe à contester. L’échec ne constitue pourtant pas un terme. Dans un processus itératif, il élimine une voie, renseigne sur les raisons de son échec et oriente la suivante, de sorte que ce qui s’apprend d’une tentative manquée ne s’apprend par aucun autre moyen. Une succession d’échecs correctement exploités mène à la solution ; une succession de critiques ne mène nulle part.
Les stoïciens avaient identifié le levier, et il tient en une phrase : ce ne sont pas les choses qui nous troublent, mais le jugement que nous portons sur elles. Ce jugement m’appartient. Je décide de ce que je regarde, de ce que je répète et de ce que je choisis de ne pas relayer, et cette décision se prend plusieurs fois par jour.
C’est une discipline intellectuelle. Elle se travaille, elle se tient, et elle se perd dès qu’elle cesse d’être tenue.
Quels obstacles sont les nôtres
Tout obstacle n’appelle pas notre action, et la difficulté consiste à établir lesquels nous reviennent. Ce partage conduit rarement au retrait : il conduit à chercher des alliés, car les obstacles qui comptent excèdent toujours les moyens d’un seul.
Un mot mérite ici d’être préféré à un autre. Le mot problème ne dit rien de la direction : un problème se pose, s’énonce, se contemple, et rien n’oblige à le franchir. Le mot obstacle suppose une vision. Si je me fixe un objectif et qu’un obstacle se dresse en travers, la seule question qui vaille pour moi porte sur les moyens de passer de l’autre côté. Aucun obstacle n’existe pour celui qui ne va nulle part.
Notre époque en présente un nombre considérable, et personne ne le conteste. Les équilibres internationaux se déplacent, les équilibres écologiques se dégradent, les équilibres économiques se tendent, et ces trois mouvements se produisent simultanément. Ces obstacles sont documentés, mesurés, établis avec une précision que nul ne discute sérieusement.
Les stoïciens ont établi la distinction il y a dix-huit siècles, en séparant deux catégories : ce qui dépend de nous, et ce qui n’en dépend pas. Le principe est juste et il est constamment mal compris, car beaucoup en tirent une doctrine du retrait. Marc Aurèle gouvernait un empire en guerre lorsqu’il l’écrivait, et il ne s’est retiré de rien. La lecture juste de cette distinction change tout ce qui en découle. Cette distinction porte sur l’affectation de notre effort, jamais sur l’existence des obstacles ni sur l’intérêt que nous leur portons.
Trois situations se présentent, et une seule pose une difficulté véritable.
L’obstacle qui relève de mes moyens propres se traite, et il se traite maintenant.
L’obstacle situé hors de mon champ d’action ne disparaît pas pour autant, et le reconnaître ne revient jamais à le nier. Il appartient à d’autres, qui disposent du levier dont je suis dépourvu, et l’effort que je lui consacrerais manquerait ailleurs sans rien produire ici.
Reste le cas le plus fréquent et le plus décisif : l’obstacle situé dans mon champ, et trop grand pour mes seuls moyens. Celui-là ne se traite qu’en construisant une alliance.
Ce point commande tout le reste. Une subsidiarité mal comprise disperserait les personnes de bonne volonté dans des entreprises solitaires, chacune proportionnée aux forces d’un seul, et n’obtiendrait aucun résultat à l’échelle qui compte. Comprise correctement, elle produit l’inverse : la dimension de l’obstacle impose de s’unir, et c’est elle qui commande la constitution du collectif.
Un territoire vivant ne se construit jamais par une seule personne. Il se construit par des agriculteurs, des élus, des entreprises et des habitants qui partagent une même vision et décident de l’atteindre ensemble, malgré les difficultés sociales, écologiques et économiques qu’ils rencontrent. Cette vision commune constitue la condition, et elle précède les moyens.
Le film le montre à chaque étape. Le général de Gaulle n’a rien accompli seul, et son mérite ne réside pas dans la solitude de juin 1940. Il réside dans les hommes qui l’ont rejoint et qui ont donné corps à sa décision : les Compagnons de la Libération, les acteurs de la France libre, les résistants de l’ombre, ceux dont l’engagement personnel a bâti sur quatre continents et pendant quatre ans ce qu’un homme seul n’aurait jamais tenu. La décision lui appartenait en propre. Sa réalisation a demandé leur engagement et leur cœur.
Les systèmes vivants pratiquent cette répartition depuis quatre milliards d’années, et ils en tirent bien davantage que la simple division du travail. L’abeille visite la fleur pour sa ruche, et par ce seul geste elle assure la reproduction de la fleur et la fécondité de tout ce qui pousse alentour. Le castor bâtit son barrage pour son abri, et par cette seule construction il crée une zone humide, ralentit le cycle de l’eau et ouvre des habitats dont des centaines d’espèces vont dépendre. Aucun des deux ne poursuit ce résultat. Chacun tient sa fonction propre, et cette fonction tenue produit infiniment plus qu’elle ne visait. La relation fait ici tout le travail, et elle le fait précisément parce que chacun demeure à sa place.
Une différence considérable nous sépare néanmoins de l’abeille et du castor, et elle fonde tout ce qui précède. Le castor bâtit son barrage sans l’avoir conçu, et la ruche est admirable sans avoir jamais été projetée. L’humanité détient deux facultés couplées que nulle autre espèce ne possède : concevoir un état qui n’existe pas encore, et additionner les intelligences par un langage capable de transmettre des images et des concepts. Ces deux facultés demeurent pourtant sans effet par elles-mêmes, car la connaissance d’un état possible ne produit rien tant qu’elle reste connaissance. Ce qui les rend agissantes est la volonté de réaliser ce qui a été conçu. Une termitière tient par des règles simples. Une cathédrale suppose un plan conçu, partagé, et voulu assez fermement pour être poursuivi pendant plusieurs générations par des hommes dont aucun ne la verra achevée.
Cette faculté est exactement celle qui a permis à un général sans troupes de constituer une armée, et c’est celle qui permet aujourd’hui de construire un territoire vivant.
Une dernière distinction achève ce point et épargne beaucoup d’énergie perdue.
Si je marche jusqu’à la mer, je suis devant une limite. La mer ne se franchit pas à pied, et m’obstiner à la traiter comme un obstacle consommerait sans résultat une énergie que la terre attend. Je reconnais la limite, et je reporte l’effort là où il produit.
Reconnaître une limite relève de la lucidité. Décréter une limite là où se tient un obstacle constitue le renoncement, et ces deux opérations se ressemblent au point de se confondre. Une limite se reconnaît pourtant à ceci qu’elle résiste à tous, et pas seulement à nous. Elle demeure d’ailleurs une limite du moment présent, non une limite définitive, car ce qui était infranchissable hier a souvent cessé de l’être aujourd’hui. Une limite du moment se contourne, elle ne se conteste pas.
Concentrer nos forces : trois principes éprouvés
Une fois établi quels obstacles sont dans notre champ d’action, reste à conduire l’effort. La doctrine militaire française retient trois principes, inspirés du maréchal Foch, et chacun s’applique directement à ce que nous avons à construire sur nos territoires.
La liberté d’action
Elle vient en premier parce qu’elle conditionne les deux autres. Nous disposons rarement des moyens que nous souhaiterions. Nous disposons en revanche toujours de notre liberté d’action, car elle se joue d’abord dans notre tête, et nous sommes seuls à pouvoir l’abandonner.
Deux choses nous la font perdre.
La peur, en premier lieu. Redouter l’avenir conduit à cesser de choisir son terrain et à se contenter de parer les coups anticipés. L’initiative est alors cédée sans que nous nous en apercevions, puisque nous agissons encore, mais toujours en réponse.
Les doctrines établies a priori, en second lieu, et leur effet est plus profond encore. Une « doctrine a priori » fournit la conclusion avant l’examen. Le dossier n’est pas étudié, il est classé. Les responsables sont désignés avant l’analyse, et les faits qui contredisent la doctrine sont écartés comme des erreurs de mesure. Nous reconnaissons ici le mécanisme de mai 1940, sous sa forme collective : conclure avant d’examiner.
Ces doctrines prospèrent aujourd’hui à tous les points de l’échiquier, et particulièrement à ses extrémités. Elles présentent un signe distinctif qui devrait alerter ceux qui les portent : elles produisent des accusations en abondance et des itinéraires en quantité nulle.
Les causes les plus justes y sont les plus exposées. Plus une cause paraît fondée, plus ceux qui la portent sont assurés d’avoir raison. Or cette assurance est exactement ce qui dispense d’examiner, puisqu’il n’y a rien à examiner lorsque la conclusion est acquise.
La connaissance des systèmes vivants n’a pas échappé à cette conversion. Ce qui relevait d’une discipline s’est parfois transformé en position quasi idéologique, et ceux qui la servent avec le plus de sincérité sont les premiers à en souffrir, puisqu’ils voient leur compétence employée à des querelles plutôt qu’à des chantiers. Beaucoup d’entre eux le disent, et cherchent où porter utilement leur travail.
L’histoire de 1940 fournit la démonstration complète, puisqu’elle contient les deux termes. Les vainqueurs de 1918 ont perdu 1940, et ils l’ont perdu avec la doctrine même qui leur avait donné la victoire 22 ans plus tôt. Leur légitimité était réelle, leur expérience considérable, et c’est précisément cette autorité qui a figé leur pensée : ils avaient conclu avant d’examiner, et l’examen n’a plus jamais eu lieu.
Le général de Gaulle occupait la position inverse, et sa capacité d’adaptation en 1940 ne procède d’aucune inspiration soudaine. Elle procède d’une pensée formée quinze ans plus tôt et dirigée, explicitement, contre ce qu’il nommait les « doctrines a priori ». Il l’avait exposée dans deux ouvrages écrits bien avant la guerre, où il soutenait que les circonstances commandent et que les systèmes suivent. Ceux qui l’ont emporté sur lui dans les années trente détenaient la doctrine officielle. Le mois de mai 1940 a réglé le différend. Le mécanisme, ses trois signes de reconnaissance et le dossier complet sont exposés dans un article consacré à la doctrine a priori.
Notre liberté d’action commence donc par le refus de toute conclusion établie d’avance, y compris et surtout des conclusions qui nous arrangent.
L’économie des moyens
Notre attention constitue une ressource limitée, et cette limite est stricte. Elle ne se multiplie pas, ne se stocke pas, et ce que nous en consacrons à un objet cesse d’être disponible pour un autre. Chacun dispose d’un certain nombre d’heures de pensée claire par jour, et ce nombre est modeste.
Ce qui a été employé à établir ce qui ne fonctionne pas manque intégralement à la conception de ce qui fonctionnerait. Voilà pourquoi le chapitre précédent porte sur l’efficacité et non sur la morale : nous ne renonçons pas à la critique par vertu, nous y renonçons parce que nous n’en avons pas les moyens.
La modicité de nos moyens impose cette rigueur. Une organisation richement dotée peut se permettre de disperser une partie de ses forces. Nous ne le pouvons pas, et cette contrainte constitue un avantage dès lors qu’elle est acceptée, car elle interdit le confort de l’action symbolique.
La concentration des efforts
Le maréchal Foch résumait ce principe d’une formule : l’art consiste à faire le nombre au point d’attaque choisi. L’économie réalisée partout ailleurs a pour seule finalité la supériorité obtenue là où la décision se joue. L’origine exacte de ces trois principes mérite une précision, que Foch lui-même aurait exigée.
Nos territoires présentent aujourd’hui une situation singulière, et elle est encourageante. Les initiatives y abondent. Des agriculteurs modifient leurs pratiques, des entreprises engagent des démarches sérieuses, des collectivités conduisent des programmes réels, des associations obtiennent des résultats mesurables. Cette matière existe, elle est de qualité, et elle est le fait de gens compétents.
Elle est saupoudrée. Chacune de ces initiatives produit son effet propre sur son périmètre, et l’addition de ces effets ne produit pas le changement d’échelle qui serait nécessaire. Des briques posées côte à côte ne font pas un mur, et il y manque seulement le plan et le mortier.
Relier ces efforts et les concentrer sur une même vision de territoire produit un résultat que leur juxtaposition n’atteindra jamais. C’est la fonction que s’est donnée Œtopia, et c’est la raison pour laquelle cette école existe : former ceux qui conduiront ce travail, éprouver les méthodes sur le terrain, et relier ceux qui agissent déjà.
Ce qu’éclaire une victoire
Les difficultés se comptent aisément et les victoires passent inaperçues, alors qu’elles sont nombreuses. Ce chapitre établit qu’une victoire, même limitée, produit un effet bien au-delà de son propre périmètre.
Partons du constat que sur nos territoires, des solutions sont trouvées et des obstacles sont franchis. Les résultats obtenus sont sans doute partiels et localisés. Ils sont vérifiables et documentés, et ils procèdent tous d’une décision, jamais de circonstances favorables.
Ceux qui ont pratiqué la spéléologie connaissent ce phénomène. Dans une salle parfaitement obscure, le moindre point de lumière se voit à très grande distance, et cette visibilité tient précisément à l’obscurité environnante, puisque rien ne vient éblouir ni disperser le regard. La faiblesse d’une source ne l’empêche nullement d’être vue.
Il en va de même des victoires obtenues en période difficile, dont la portée est inverse de ce que la période laisse croire. Un obstacle franchi dans un contexte particulier démontre qu’il peut l’être dans d’autres contextes. Cette démonstration peut atteindre ceux qui n’ont pas encore trouvé le moyen de franchir le leur, et elle leur apporte ce qu’aucun raisonnement ne leur apportera : la preuve que le résultat existe.
Prenons maintenant deux pièces séparées par un mur et une porte, l’une éclairée, l’autre plongée dans le noir. À l’ouverture de la porte, la lumière se répand dans la pièce obscure et l’éclaire. À aucun moment l’obscurité ne pénètre dans la pièce éclairée, et à aucun moment elle ne l’assombrit. L’obscurité ne se propage pas, car elle n’est pas une substance : elle est une absence, et une absence ne se déplace pas.
Les difficultés sont réelles, les dégradations sont mesurées, et les nommer demeure souvent nécessaire. L’obscurité ne recule pourtant jamais d’elle-même, et elle cède partout où une lumière est allumée.
Revenons à la salle obscure, car elle enseigne une dernière chose. Un point de lumière isolé se voit de loin et indique une direction, sans éclairer davantage que ses abords. Plusieurs points réunis peuvent éclairer une grande partie de la salle, et permettre d’étendre encore la lumière. Ce qui vaut sous terre vaut sur nos territoires : des victoires dispersées se voient les unes les autres, des victoires reliées par une même vision font reculer l’obscurité.
Rien ne s’éclairera si nous n’allumons pas nous-mêmes, là où nous nous trouvons, avec les moyens dont nous disposons. La salle demeurera obscure aussi longtemps que chacun attendra que le premier point de lumière vienne d’un autre.
Le premier acte
Cette discipline se tient par trois règles et commence par une décision unique. Ce chapitre les énonce, et rien de ce qui suit ne demande de moyens particuliers.
Trois règles suffisent à tenir cette discipline. Elles constituent le fondement sur lequel Œtopia travaille.
Ne jamais poser une objection sans la proposition qui l’accompagne.
Délimiter son champ d’action, et y porter la totalité de son effort.
Ne parler publiquement que de ce qui est fait.
Ces règles s’exercent quotidiennement et se perdent dès qu’elles cessent d’être tenues. Elles produisent en quelques semaines un effet mesurable sur le temps disponible, sur la qualité des relations de travail, et sur le nombre de choses effectivement accomplies.
Elles ne suffisent pourtant pas, car une discipline sans commencement demeure une intention. La décision se prend maintenant, et elle porte sur un objet précis.
Choisissez une situation sur laquelle votre action produit un effet.
Décidez du premier acte et de sa date.
Dites-le à une personne susceptible d’agir avec vous.
La date n’est pas un détail d’organisation : elle constitue la différence mesurable entre une intention et un acte.
Cette dernière ligne compte autant que les deux autres, car une décision partagée engage davantage qu’une décision gardée, et parce qu’aucun obstacle sérieux ne se franchit seul.
La joie qui vient de l’action
La discipline exposée dans ce texte pourrait passer pour une méthode d’efficacité. Elle produit en réalité tout autre chose, et ce dernier chapitre en établit la finalité véritable.
Trois effets se produisent, et aucun n’est accessoire.
Le premier concerne le soulagement. Devant des obstacles qui paraissent trop nombreux et parfois infranchissables, l’action apporte un apaisement que la critique promet sans jamais le donner. Le mouvement engagé, même modeste, déplace immédiatement le regard vers ce qui vient d’être obtenu. Le maréchal Lyautey en avait fait sa devise : la joie de l’âme est dans l’action. La formule ne relève d’aucun optimisme, et elle décrit un fait observable.
Le deuxième concerne les relations établies. Un obstacle trop grand pour nos moyens propres impose de travailler avec d’autres, et ce travail commun produit un effet qui excède de loin le résultat visé : il établit des liens de confiance. Or notre société souffre avant tout d’une carence d’humanité. Les difficultés écologiques, économiques et sociales que nous rencontrons procèdent en dernière analyse de cette carence, et non l’inverse. Reconstituer des relations solides autour d’un travail commun traite donc la cause en même temps que l’obstacle, et c’est le seul procédé connu qui produise ce double effet. Les données françaises et les travaux qui l’établissent sont réunis ici.
Le troisième concerne les victoires elles-mêmes. Chaque obstacle franchi apporte une joie profonde, d’une nature entièrement différente de celle que procure un jugement négatif, même bien formulé, qui s’épuise en quelques secondes et laisse intacte la frustration qui l’a produite. Cette joie demeure, elle se partage avec ceux qui l’ont obtenue, et elle appelle l’obstacle suivant.
Cette joie ne survient d’ailleurs pas par accident, et elle procède de la même décision que tout le reste. Regarder ce qui est bien autour de nous relève d’un acte de volonté, au même titre que décider de gagner. La propositivité est aussi la décision d’être heureux.
Voilà pourquoi ce texte ne propose pas une méthode de gestion, et pourquoi la propositivité constitue une discipline de vie plutôt qu’un procédé.
Une objection reste possible, et elle mérite une réponse franche. Rien de ce qui est exposé ici ne garantit le résultat. Le général de Gaulle a décidé de gagner sans savoir s’il gagnerait, et le général Koenig a tenu Bir Hakeim sans disposer d’aucune certitude sur l’issue. La décision nous appartient entièrement, pas le résultat. Celui qui exige la garantie avant de s’engager a déjà renoncé, et il trouvera les arguments plus tard.
Ce que nous proposons ici maximise la probabilité de la victoire. Le renoncement, lui, ne laisse aucune probabilité : il produit la défaite avec certitude, et il la produit avant le premier engagement.
S’y ajoute un bénéfice que nul n’attendait et qui se révèle essentiel. Cette discipline rend heureux. Elle apporte précisément ce que nous cherchions dans la critique sans jamais l’obtenir, et elle l’apporte par l’action et par la construction commune.
La confiance donne la direction, la détermination donne le mouvement, et la paix et la joie viennent de leur exercice.
Le dossier
Les démonstrations et les sources du présent texte font l’objet de neuf articles distincts, que voici dans l’ordre.
Cinq jours : la chronologie d’un renoncement
La chronologie complète de mai et juin 1940, du 17 mai à l’armistice du 22 juin. 5 jours entre la prise de commandement et la conclusion, puis 28 jours pour la justifier.
La propositivité : formation du mot et définition
Pourquoi ce mot a dû être construit, ce qu’il désigne, et ce qui sépare une discipline d’une attitude.
Bir Hakeim : ce que valait une porte de sortie
3 700 hommes, seize jours, un contre dix. Deux offres de reddition, dont une écrite de la main de Rommel, appuyée sur un argument exact. Elles ont été refusées.
Pourquoi la critique ne soulage pas
154 études, 10 189 participants. La théorie selon laquelle exprimer une émotion la viderait ne dispose d’aucun appui expérimental.
Ce qui dépend de nous : la lecture juste des stoïciens
La distinction d’Épictète ne partage pas les problèmes entre ceux qui nous concernent et les autres. Elle partage nos actes, qui nous appartiennent, et leurs résultats, qui ne nous appartiennent jamais entièrement.
La doctrine a priori, ou conclure avant d’examiner
Les vainqueurs de 1918 ont perdu 1940 avec la doctrine qui leur avait donné la victoire. Le général de Gaulle l’avait établi quinze ans plus tôt. Trois signes permettent de reconnaître ce mécanisme dans ses propres jugements.
Les trois principes de la guerre et ce que Foch a réellement écrit
L’origine exacte de la triade enseignée dans l’armée française, et cette autre leçon : Foch refusait que ses principes deviennent une doctrine fermée.
Ce qui sépare une intention d’un acte
32% de réalisation avec une intention, 71%avec une date et un lieu fixés à l’avance. Une phrase de planification double le passage à l’acte.
Ce qui rend heureux, et ce que coûte de l’ignorer
87 ans d’observation à Harvard, et l’étude Solitudes en France. La qualité des relations détermine le bonheur et la santé, et l’isolement progresse en milieu rural.
Œtopia est une école des systèmes vivants. La discipline décrite ici en constitue le fondement, et la formation, la recherche-action et la mise en réseau en sont l’application. Un Cahier Œtopia consacré à la propositivité est en préparation.
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